Reflexión de la función directiva en la gestión curricular

Reflexión de la función directiva en la gestión curricular

En el presente trabajo se aborda algunos aspectos sustantivos que ayuden a la implementación del plan de intervención de la dimensión pedagógica curricular del Centro Educativo Oblatos (CEO), definido en la segunda fase del curso. Se toman en cuenta elementos operativos a considerarse de otras dimensiones, así como ciertos puntos importantes para sostener las condiciones de mejora. Todo ello, partiendo de la mirada de la función directiva desde la cual se operan las propuestas de intervención y de mejora para la organización como parte de la gestión curricular.

Como punto de partida, se expresa el concepto de gestión curricular, según la doctora Fancy Castro: «La gestión curricular se comprende como parte de la gestión educativa, implica construir saberes teóricos y prácticos en relación con la organización, con los aspectos administrativos, con los actores que forman parte de la institución y con el currículum escolar». (Castro, 2005, pp.13). En este tipo de gestión, se tiene como desafío dinamizar los procesos y la participación de los actores que intervienen en la acción educativa.

En el Centro Educativo Oblatos se observa que, para desarrollar la dimensión pedagógica buscando un mejor funcionamiento de la organización en su conjunto, es necesario atender y fortalecer la formación del equipo ampliado. Reconociendo que el personal educativo que conforma la organización es de quien depende el desarrollo de dicha dimensión, habrá que encontrar formas de que el quehacer cotidiano así como la intervención educativa, sean más coherentes, con relevancia y pertinencia en el contexto que se desarrollan.

La formación al equipo ampliado se reconoce prioritaria, por tanto, en el plan de intervención se busca implementar dos estrategias que incidan en la mejora de la dimensión pedagógica curricular. La primera estrategia se define como el fortalecimiento de las habilidades educativas de los miembros del equipo por medio de una formación sistemática integral. La segunda se expresa como el desarrollo del compromiso de aprender promoviendo espacios reflexivos y de aprendizaje compartido como equipo. Esta última tiene como objetivo: reflexionar la práctica educativa al sistematizarla para convertirse en una organización que aprenda.

Todo esto contribuye a un mejor desarrollo de la dimensión pedagógica, ya que al fortalecer las competencias y los aprendizajes de los miembros del equipo que da vida a la organización educativa, se verá beneficiada y enriquecida en su misión.

Ahora bien, se reconoce que la dimensión pedagógica en la organización no se manifiesta aislada, sino que se encuentra fuertemente entrelazada con otras dimensiones, la organizativa y administrativa en concreto. Por lo que se toman en consideración elementos operativos de dichas dimensiones para el logro y desarrollo de las estrategias mencionadas.

Dimensión organizativa:     Clima de confianza

            Para poder fortalecer la dimensión pedagógica curricular de la organización, a través del plan de formación integral, así como de la sistematización de experiencias, se ve necesario contar con un ambiente favorable dentro de la organización, un clima de confianza que contribuya en este proceso.

Crear un clima positivo, “supone la existencia de la comuni­cación, la cooperación, el intercambio, la inte­gración y el establecimiento de valores, como el respeto, la tolerancia y la confianza entre los miembros de la comunidad educativa” (SEP, 2010, pp.22).

Puesto que, tanto la formación de los miembros del equipo como la sistematización de prácticas, se conciben como procesos abiertos en donde los integrantes se relacionan y contribuyen entre sí para el desarrollo de los mismos, un ambiente propicio es necesario para la consecución de los objetivos. Por tanto, un clima de respeto, tolerancia y confianza, en el que cada persona pueda expresar con libertad sus inquietudes, dudas y propuestas, ayuda a que el aprendizaje sea posible y se potencie a partir de una comunicación abierta. De esta forma, cuando el elemento de la colaboración sea requerido se experimentará de manera más natural.

Dentro del plan de formación se contemplan dos eventos formativos anuales, – uno al semestre- que incluyen al equipo ampliado, es decir, que los colaboradores y voluntarios también forman parte. Por ello, se confirma que un clima de confianza es una condición requerida para que el intercambio se viva en apertura y propicie un enriquecimiento conjunto de todas las partes. Finalmente, con esto se pretende lograr una mayor integración de la comunidad educativa, a la vez de una convivencia positiva y una relación mutua que estreche y fortalezca los lazos entre los integrantes, con miras a promover un mejor desempeño en el trabajo colectivo de la organización.

Dimensión Administrativa:            Optimización de recursos

Para lograr la puesta en práctica del plan de formación integral se contempla la elaboración de un presupuesto que dé pauta al uso efectivo de recursos, de manera que la inversión considerada sea la que esté enmarcada dentro de las posibilidades económicas de la organización. Por ello, es importante planificar los recursos materiales para lograr los espacios formativos que se requieran. Así, en el plan de intervención, una de las actividades implica diálogo con la administradora.

Además, desde la dimensión administrativa incluye una visión de conjunto que integre los tiempos de las distintas actividades y eventos a desarrollarse a la par de la formación de los miembros del equipo, de suerte que cada situación tenga su tiempo y lugar, revisando los compromisos adquiridos, las reuniones de equipo y otros espacios programados en el calendario organizacional, evitando así contratiempos o empalme de actividades, o aún peor, que el espacio destinado a la formación sea en detrimento del proceso formativo de los participantes del centro. De esta forma, los distintos elementos han de confluir y armonizarse de manera orgánica para que se logren los objetivos planteados de la mejor manera.

A su vez, es importante considerar algunas condiciones para sostener la mejora dentro de la organización educativa, como lo son: la planificación, la coordinación, el liderazgo, la participación, la  formación permanente, y la reflexión compartida. Todas ellas son necesarias para un buen funcionamiento al momento de la intervención del plan de mejora, ya que actúan como los engranes de una maquinaria, que sería el conjunto de la organización.

Por la naturaleza de las estrategias planteadas, si bien, cada una de las condiciones es indispensable, la preocupación se centra en reconocer las implicaciones de la formación permanente y la reflexión compartida.

Acerca de la formación permanente en la organización, se identifica que existe un interés y esfuerzo para que cada uno de los miembros del equipo cuente con una formación adecuada que le permita un mejor desarrollo de su tarea educadora.

Estos espacios de formación van desde ámbitos formales, como el estudio de la maestría en el caso de la directora, o la búsqueda de acceder al nivel preparatoria a través del examen Ceneval, como es la meta de la asistente administrativa. A la vez, también se asiste y participa en distintos cursos y talleres de distinta índole con miras a que se fortalezca su labor educativa.

En este aspecto, se reconoce un reto el hecho de la diversidad de perfiles al interior del equipo, así como del nivel de escolaridad, que va desde un bachillerato técnico o no contar con la preparatoria terminada hasta el nivel de maestría. Sin embargo, se busca que cada uno tenga un espacio y formación adecuada a su nivel.

Como CEO se cuenta con diversas oportunidades de formación gracias a la vinculación que se tiene con distintas organizaciones, ya de la misma red a la que pertenece y forma parte (Sociedad del Sagrado Corazón), a la vez que con otras instituciones que pueden facilitar una formación adecuada a la que se requiere.

Con todo, un punto importante que se intenciona, son los espacios de formación y reflexión compartida al interior del equipo. Para ello, de los temas que son parte de la misión, se eligen algunos documentos que puedan ayudar para compartir a través de la dinámica de seminario, enriqueciéndonos con los aportes que entre todos se construyen.

Además, se coincide con Castro, F. (2005) al tener en cuenta una visión de currículum no sólo centrado en el desarrollo del conocimiento y habilidades, sino también en el desarrollo, personal, social y actitudinal, asumiendo la necesidad de una formación integral que involucre diferentes aspectos. Por tanto, dentro del aspecto formativo del equipo se contempla incluso un espacio anual de retiro, abordando el ámbito de la espiritualidad.

Una práctica que se vive de manera continua y ha funcionado resultando de mucho provecho, con el deseo de seguirla ampliando y fortaleciendo, es el compartir de experiencias con otros centros educativos, en dos momentos anuales: en el encuentro educador a favor de la niñez (en octubre), y en el encuentro de experiencias de participación ciudadana (en abril). En ambos, hay compartir de la praxis, retroalimentación e intercambio que ayudan a la mejora continua del caminar de los proyectos. En dichos encuentros participan instituciones diversas, tanto colegios como organizaciones de educación no formal.

Igualmente, se busca fortalecer un mayor intercambio con las otras dos organizaciones de Educación Popular que forman parte de dicha red, siendo instituciones hermanas (Comunidad Crece e Iyolosiwa), ya que son muy afines a la misión y filosofía con la que el CEO opera, además del contexto en el cual realiza su labor educativa, especialmente con Comunidad Crece, ubicada en la zona de Zapopan sur.

Queda como reto al interior del equipo, compartir más la práctica educativa cotidiana, tanto frente a grupo, como a nivel de planeación. Ya sea para retroalimentarla buscando la mejora, o para compartirla haciéndolo a manera de modelo y motivación, si está logrando los objetivos propuestos.

Sobre todo en el caso de la segunda estrategia, que tiene que ver con la reflexión compartida de la práctica educativa, siguiendo a Malpica, F. (2009), se considera importante partir de una visión compartida y comprensión común de lo que implica y significa una buena práctica educativa en nuestra institución, reconocer qué elementos y criterios están presentes, tomados de la reflexión colegiada, así, llegar a un concepto común de la calidad pedagógica, a través de una descripción compartida que sea clara y específica. Esta necesidad de favorecer los procesos de construcción y negociación de significados en el marco de la participación colectiva de los educadores como una función importante en su rol educativo, también es señalada por Castro, F. (2005)

Como ya lo mencionaba Senge, (1990, en Aguerrondo, I., 1996), para lograr ser un centro educativo organizado flexiblemente, con capacidad de transformación permanente, implica apertura en distintos aspectos, entre ellos se requiere la creación de espacios de interacción, de intercambio y reflexión conjunta, que deben estar diseñados como parte del modelo institucional.

Es decir, implica hacer el tiempo y espacio concreto para revisar los significados de esas buenas prácticas bajo el tenor de la misión institucional, creando una base o fundamentos que sirvan de guía para el equipo ampliado que pueda sumarse en colectivo para seguir intencionando la buena práctica de aprendizaje.

Además, esto fortalecerá la creación o conformación de una comunidad, en base a una identidad en la que todos se sientan parte, pues se va poniendo en común el aprendizaje compartido a partir de la práctica, como lo considera Etienne Wenger en su teoría social del aprendizaje.

Así, se ve como reto el que cada persona pueda compartir su dominio o área de fortaleza en la que pueda aportar al conjunto con un sentido y visión de horizontalidad, sin que existan jerarquías de puesto o escolaridad, si no que se pueda validar el conocimiento entre todos, desde una lógica de diálogo de saberes para el enriquecimiento en comunidad.

Resulta un desafío generar las condiciones adecuadas para producir verdadera reflexión sobre la acción de la institución a través de la participación de sus miembros, en particular de los educadores, pues “la respuesta sociocultural y pedagógica que debe dar el currículo no se puede concebir sin la construcción colectiva de una comunidad” (Castro, F., 2005, pp.18). En el CEO, como centro de Educación Popular se tiene una apuesta clara por el enfoque socio crítico, en donde el currículo pueda ser visto desde un interés emancipador. Habermas (1989, en Castro, F., 2005) identifica la emancipación con la autonomía y la responsabilidad, menciona que la emancipación sólo es posible en el acto de autorreflexión.

Estos desafíos, así como las propuestas, los acuerdos, las mejoras, que busquen ser implementadas, necesitan de un rol directivo en la gestión curricular que cumpla con sus funciones de asesoramiento, de orientación, de seguimiento, de supervisión, para que el centro educativo asegure los procesos de enseñanza y de aprendizaje. En el caso de CEO, se requiere una acción coordinada y fortalecida del equipo directivo junto con las responsables de programa, para que a su vez, ellas impulsen y den seguimiento a la práctica educativa de los educadores frente a grupo.

La función directiva, en estos términos, además del liderazgo que se ejerce, puede nombrarse como acompañamiento, reconociéndolo como una actuación clave durante el proceso completo que la gestión curricular implica. Se entiende por acompañamiento:

“Un medio o recurso pedagógico idóneo para apoyar la formación de las personas, en cualquiera de las áreas o dimensiones como en los diferentes niveles de estudio, que puede desarrollarse en grupos o en la relación individual en procesos de enseñanza-aprendizaje recíprocos y de ayuda mutua.” (Jacobo, G., 2011).

Se reconoce que el acompañamiento es una función amplia que abarca hacer camino junto al otro, teniendo como prioridad el aspecto formativo del proceso. Por su parte, el seguimiento, conlleva las tareas del monitoreo y supervisión.

En el desempeño del equipo directivo del CEO, la función de seguimiento se encuentra diferenciada, ya que el monitoreo más continuo y sistemático, lo lleva a cabo quien cumple el rol de subdirector, quien va identificando a través de diversos instrumentos las formas en las que se implementa la acción educativa. En tanto que, la supervisión del proceso lo desarrolla la directora, en donde se hace una valoración más amplia o general, con su respectiva retroalimentación. De esta manera, se propone clarificar los diferentes términos, para dar impulso y fortalecer la evaluación de la labor pedagógica del centro.

Finalmente, el equipo directivo asumiendo su papel en la gestión curricular, ha de promover el logro de las tareas que se desprendan de dicha gestión incluyendo la participación activa de la comunidad educativa, con responsabilidad social, buscando generar aprendizajes significativos. Además, ha de tomar en cuenta los diferentes elementos de todas las dimensiones, más aún, debe mirar a la organización educativa en su conjunto y contextualizada para que reconociendo la diversidad de factores, pueda no sólo tratar de implementar, sino sostener la mejora en la institución.

                        REFERENCIAS:

Aguerrondo, Inés (1996). “La escuela como organización inteligente”. Argentina: Troquel.

Castro Rubilar, Fancy, (2005). “Gestión curricular: una nueva mirada sobre el currículum y la institución educativa”. Horizontes educacionales, núm.10, pp.13-25. Universidad del Bío Bío, Chilán, Chile.

Jacobo G., Héctor Manuel y equipo. “El acompañamiento sistémico”. Tomado de: http://ensino.univates.br/~4iberoamericano/trabalhos/trabalho310.pdf / fecha: 04/03/2011

Malpica, Fernando (2009). “La gestión de la calidad pedagógica a través de comunidades de mejora sobre la práctica educativa.” Revista No.179, (Febrero). Aula de innovación educativa.

SEP, (2010).  Módulo III. “Estándares de Gestión para la Educación Básica”. Programa de Escuelas de Calidad. México.

Wenger Etienne. “Introducción a las comunidades de práctica: teoría y aplicaciones”. (42 min):https://www.youtube.com/watch?v=e2mt4ClU1Zw  (Consultado 13 de mayo, 2016).

MARICRUZ TRIGUEROS MANZO

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